Hur bör man tänka kring innovationsledarskap?

ISO 56000 lyfter fram "framtidsorienterade ledare" som en av innovationsledningens grundprinciper – inte för att ledarskap är trevligt att ha med, utan för att innovation utan tydligt ledarmandat i praktiken alltid förlorar mot verksamhetens kortsiktiga, mätbara prioriteringar. Innovationsledarskap handlar mindre om att själv komma på de bästa idéerna, och mer om att skapa de förutsättningar som gör att organisationen vågar och kan förnya sig systematiskt.

1. Ge riktning, inte bara tillåtelse

Att säga "var gärna innovativa" utan att peka ut vilka typer av innovation som är strategiskt relevanta ger sällan resultat. Tydlig riktning (vilka kundbehov, vilka teknikskiften, vilka marknader som är prioriterade) hjälper medarbetare att rikta sin kreativitet dit den gör mest nytta, samtidigt som det gör det lättare att säga nej till initiativ som inte hör hemma i portföljen.

2. Skydda experimenten från kortsiktig avkastningslogik

Ett av ledarskapets viktigaste jobb är att aktivt skydda tidiga, osäkra initiativ från att utvärderas med samma mått som den etablerade verksamheten (se artikeln om att mäta innovation). Utan detta skydd kommer varje kortsiktig budgetdiskussion att prioritera bort det som ännu inte hunnit bevisa sitt värde.

3. Modellera den riskaptit man efterfrågar

Medarbetare härmar det ledare faktiskt belönar, inte det de säger i tal. Om misslyckade experiment tyst bestraffas (även informellt, genom minskat förtroende eller resurser) medan bara lyckade initiativ lyfts fram, lär sig organisationen snabbt att undvika risk – vilket i praktiken dödar innovationsförmågan oavsett vad som sägs i strategidokumenten.

4. Bygg beslutsmandat nära verkligheten

Innovationsledarskap på högsta nivå räcker inte om varje litet experiment kräver eskalering genom flera beslutsled. Effektivt innovationsledarskap delegerar tydliga mandat och budgetramar neråt i organisationen, så att medarbetare nära kunden och verkligheten kan agera på insikter utan onödig fördröjning.

Forskning: idégenerering och idérealisering kräver olika ledarskap

Leif Denti, innovationsledarskapsforskare vid Psykologiska institutionen på Göteborgs universitet, har visat att innovation i praktiken består av (minst) två väsensskilda faser som kräver olika typer av ledarskap – ett vanligt skäl till att ledare som är duktiga på det ena omedvetet kväver det andra. I idégenereringsfasen gynnas innovation av ett mer deltagande, nyfiket och tillåtande ledarskap som bjuder in avvikande perspektiv och tål tvetydighet. I idérealiseringsfasen – när ett koncept ska omsättas i praktiken – gynnas innovation i stället av ett tydligare, mer strukturerande och målinriktat ledarskap som driver igenom beslut och håller riktningen. Ledare som enbart är bekväma med den ena stilen riskerar antingen att kväva nya idéer i sin linda (för mycket struktur för tidigt) eller att aldrig få realiserade lösningar ut ur en evig idéfas (för lite struktur för sent).

Dentis forskning (bland annat hans avhandling om ledarskap och innovation i FoU-team) visar också att effekter av ledarskap på innovation ofta är fördröjda i tiden – ett mer transformativt, visionärt ledarskap idag kan behöva månader innan det syns i faktiska innovationsutfall, vilket gör det extra riskabelt att döma ut eller byta ledarskapsstil baserat enbart på kortsiktiga resultat (se även artikeln om att mäta innovation).

Ledare formar inte innovation genom sina idéer, utan genom vilka beteenden de belönar, skyddar och finansierar när det blir obekvämt.

Fritt sammanfattat ur ISO 56000:2020 §4.3.2 (Framtidsorienterade ledare)