Verksamhetsutveckling: automatisering och innovation som två dimensioner

Ett återkommande forskningstema kring digital förvaltning och verksamhetsutveckling – bland annat drivet av forskning knuten till Handelshögskolan vid Göteborgs universitet – är att organisationer systematiskt blandar ihop två väsensskilda typer av utvecklingsarbete: automatisering (att göra det redan kända mer effektivt) och innovation (att skapa nytt värde genom det ännu okända). Denna sammanfattning bygger på det generella forskningstemat snarare än att citera enskilda specifika publikationer ordagrant.

Två dimensioner, inte en skala

Automatisering och innovation beskrivs ofta felaktigt som punkter på samma skala – som att "mer automatisering" automatiskt innebär "mindre innovation" eller tvärtom. En mer användbar modell behandlar dem som två oberoende dimensioner som tillsammans bildar fyra distinkta positioner: låg automatisering/låg innovation (eftersatt, reaktiv drift), hög automatisering/låg innovation (effektiv men stelnad drift, ofta sårbar för disruption), låg automatisering/hög innovation (kreativ men resursineffektiv, svår att skala), och hög automatisering/hög innovation (den eftersträvade positionen – en verksamhet som frigör resurser genom effektivisering och medvetet återinvesterar dem i förnyelse).

Varför sammanblandningen sker

Båda typerna av arbete kallas ofta "digitalisering" eller "verksamhetsutveckling" i vardagsspråk, vilket gör att samma budget, samma styrgrupp och samma framgångsmått appliceras på båda – trots att de kräver helt olika arbetssätt: automatisering gynnas av tydliga krav, förutsägbara projektmodeller och effektivitetsmått; innovation gynnas av experimentell metodik, tolerans för misslyckande och lärandemått (se artikeln om att mäta innovation).

Konsekvensen för styrning

När automatiseringslogik (förutsägbarhet, kravspecifikation, effektivitet) appliceras på innovationsinitiativ kvävs de innan de hunnit bevisa sitt värde. Omvänt, när innovationslogik (experimenterande, iterativt, tolerant för avvikelse) appliceras på ren driftsoptimering blir arbetet onödigt långsamt och kostsamt. Mogna organisationer gör detta medvetna vägval explicit – snarare än att låta en enda IT- eller digitaliseringsfunktion hantera båda typerna av initiativ med samma modell.